Page 31 - Demo

31uvědomění si, že jde o dlouhodobý proces a zásadní změnu pracovní kultury, a že k jeho řízení musejí být vytvořeny a alokovány specifi cké lidské a fi nanční zdroje nezávislé na ostatních organizačních složkách fi rmy. Aplikování těchto dvou zásadních podmínek do plánu zvýšení všeobecné disciplíny a snižení počtu pracovních úrazů znamená vytvoření reálného plánu snižování pracovních úrazů. Opomenutí těchto dvou zásadních podmínek povede k plánu pouze formálnímu a realita pracoviště se nijak nezmění.Ke klíčovým specifi ckým zdrojům nutným pro řízení tohoto procesu kulturní změny ve fi rmě patří vytvoření pracovních pozic stoprocentně soustředěných na identifi kaci a odstraňování rizik pracovního procesu a na řízení procesu změny myšlení u zaměstnanců i manažerů. Důležitá je implementace konkrétních pracovních metod a speciálních nástrojů pro řízení cesty k bezpečnému pracovišti, například interní statistické analýzy dat o pracovních ůrazech. Z ní například vyplývá, že pracovní úrazy v ČR jsou nejvíce hlášeny u mužů mezi 40 a 50 lety, kteří jsou první rok na jejich pracovní pozici, a v pozdních dopoledních hodinách. Analýza interních fi remních dat o pracovních úrazech může přinést celou řadu cenných poznatků o důvodech úrazů a kontextu situace, kdy k nim dochází.Na základě vyhodnocení interní analýzy dat lze pak sestavit plán snižování pracovní úrazovosti. Jeho prioritou bude koncentrace na statisticky nejpalčivější problémy. Obecně mezi ně v ČR patří například práce ve výškách nebo s elektrickým zařízením a dopravními prostředky všeho druhu, včetně vysokozdvižných vozíků. BEZPEČNOST PRÁCE SOUVISÍ I S FIREMNÍ KULTUROU Pozorování situace na pracovišti a analýza dat však musí nepřetržitě pokračovat i nadále, s cílem pracovním úrazům správně předcházet. K tomu slouží různé metody, nejznámější je pak bezpečnostní pozorovací návštěva pracoviště. Tuto metodologii zavedla a rozpracovala fi rma Dupont, takže se někdy také hovoří o Dupont pozorování bezpečnosti pracoviště. Jako každá účinná metoda je i tato velmi prostá: osoba pozoruje aktivity probíhající na určitém konkrétním pracovišti, zachycuje svá pozorování do připravené reportovací struktury a manažeři bezpečnosti práce pak zajišťují rychlé adresování pozorovaných nedostatků.Změnu kultury myšlení však nelze pouze nadekretovat shora. Ani alokování specifi ckých zdrojů pro řízení bezpečnosti práce, ani používání statistických analýz, ani pokračující analýzy a preventivní adresování pozorovaných nedostatků, ani tréninky a motivace zaměstnanců nepovedou ve svém souhrnu k žádoucímu cíli, totiž zvýšení disciplíny pracovního procesu a eliminování pracovních úrazů. V praxi je třeba tento „shora dolů“ manažerský přístup doplnit dobrovolnou aktivitou zaměstnanců „zdola nahoru“. Dobrovolné včlenění zaměstnanců do procesu eliminace pracovních úrazů hraje klíčovou roli katalyzátora celé této velké kulturní změny.FORMÁLNĚ DEKLAROVANÝ ZÁMĚR NESTAČÍPokud management fi rmy není bezpodmínečně přesvědčen, že dosažení nulové úrazovosti na pracovišti je možné, pak ani sebevětší alokované zdroje a sebelepší metody nepomůžou. A pouhý formálně deklarovaný záměr bez reálného obsahu a šance uspět bude mít přesně opačný účinek, totiž povede dříve či později k demotivaci zaměstnanců a ke zhoršení úrazovosti. Klíčový pojem je disciplína ve všem a u všech, disciplína bez výjimek. Prospěch z ní budou mít jak zaměstnanci, tak zaměstnavatelé.Miroslav Hošek, CEO, AFP – Advanced Food Products, USAOBCHODSLOUPEK TOMÁŠE PROUZY, PREZIDENTA SVAZU OBCHODU A CESTOVNÍHO RUCHU ČRMáme se dobře? Přes všechny ty stížnosti u piva je odpověď jasná: ano. Mohli bychom se mít lépe? Tady je odpověď ještě jasnější: rozhodně ano. Stačilo by, kdyby nás jako podnikatele stát nechal volně dýchat. Hospodářská komora ČR roky sleduje hlavní překážky podnikání v Česku. Seznam je to docela dlouhý, ale na prvních místech každý rok najdete „nedostatek pracovní síly“ a „administrativní zátěž“. A kdybych to chtěl ještě zjednodušit, tak oba tyhle problémy spojím, protože nedostatek lidí je dán právě tou neuvěřitelnou českou byrokracií. Ať už jde o to, že získat pracovní vízum do Česka trvá 3–5× déle než třeba do Německa. Nebo o to, že české obchody musí mít o 17 % vyšší kapacitu personálních oddělení než jejich kolegové v Německu, aby zvládali všechny ty papíry a výkazy, které si český stát okolo zaměstnávání lidí vymyslel. Před necelými dvěma lety jsme na Hospodářské komoře připravili 441 konkrétních námětů na snížení administrativní zátěže. Napsali jsme dokonce i legislativní textaci a donesli to zamašličkované ministrovi pro legislativu. Zdvořile nám poděkoval – a celý balík strčil do šuplíku, protože by s tím bylo příliš práce. Budeme muset tlačit dál. S výjimkou nešťastných nových pravidel pro dohody se nám daří snižovat administrativní zátěž spolu s ministerstvem práce, dotahujeme snížení byrokracie u pracovně-lékařských služeb. Ale taky nám přibývají položky na ten náš seznam a bojím se, že pro příští vládu jich tam bude už přes pět set…