Page 57 - Demo

57PERSONÁLNÍ MANAGEMENTa Y. Od kolébky používají nové technologie. Rádi „zamakají“, ale hledají při řešení problémů nové a kratší cesty, což jim technologie a nyní i AI umožňují. Jsou velmi kreativní, v práci nejdou vyšlapanými cestami, ale hledají inovativní přístupy. Někdy z toho mohou vznikat nedorozumění, protože třeba starší generace X preferuje zavedené a osvědčené postupy. „Zetko“ nechce vyhořet, a hledá si proto udržitelnou práci. Udržitelnost je pro ně klíčová. Potřebují rovnováhu mezi prací a svým životem, aby mohli dlouhodobě dělat to, co je naplňuje. A jelikož svět prochází neustálými krizemi a je nejistý, tak pro generaci Z práce nesplývá se životem jako u generace Y, ale odděluje práci a svůj volný čas, jako to dělala generace X. Několik různých generací, doba neustálých změn a vývoj nových technologií klade velké nároky na způsob vedení a řízení lidí. Když na pracovištích převažovala generace X, tak manažeři používali spíše metodu cukru a biče, řízení bylo direktivnější. V současnosti a po zkušenostech z covidové doby manažeři používají multimanagement, což znamená, že musí zvládat mnohem víc rolí a disciplín jako psychologii, sociologii, musí umět delegovat a kombinovat řízení s koučinkem a mentoringem. V covidu třetina lidí zažívala pocit izolace a bylo na manažerech, aby zjistili, jak kdo z jejich lidí situaci prožívá, jaké má potřeby, s čím mu může pomoci. Covid překlopil styl řízení lidí do tzv. Servant leadership, což znamená, že manažer obsluhuje své lidi, individuálně s nimi komunikuje a dává každému potřebnou podporu. To, jak manažer pracuje s lidmi, je další atribut, podle kterého si lidé vybírají zaměstnavatele. Záleží jim na tom, jaký je jejich šéf, jaký styl řízení uplatňuje neboli jaká je kultura uvnitř fi rmy. Firemní kultura, hodnoty, styl řízení, to vše zahrnuje budování Employer Brandingu. Jak to je důležité? Budování vlastní značky zaměstnavatele je nesmírně důležité. Dobrý Employer Branding je pro každou fi rmu konkurenční výhodou. Když fi rmám v HR marketingu a v tvorbě Employer Brandingu pomáháme, upozorňujeme je, že uchazeč funguje na trhu práce jako běžný spotřebitel. Srovnává si nabídky několika různých značek, porovnává si jejich kulturu, benefi ty, hledá co nejvíc informací, jak fi rma funguje zevnitř, ptá se jejích zaměstnanců – svých přátel, aby mu potvrdili nebo vyvrátili, že to, co o sobě fi rma říká, je pravda. Podle našich dat uchazeči takto sledují na sociálních sítích téměř 13 různých značek a 95 % uchazečů si hledá další podrobnější informace o fi rmě, kam by chtěli případně nastoupit. Má-li fi rmám Employer Branding fungovat, musí v něm komunikovat svou kulturu, hodnoty, CSR aktivity, komentáře zaměstnanců, jak se ve fi rmě cítí a proč v ní zůstávají. V HR marketingové komunikaci totiž primárně fungují emoce. Abyste upoutali pozornost uchazečů, musíte používat multimediální obsah. Psaný inzerát nestačí ani nezaujme. Pokud nevzbudí u uchazečů emoce zaměstnavatel, tak lidé o něj zájem neprojeví. Jakou nejčastější chybu zaměstnavatelé při budování Employer Brandigu dělají?Když si myslí, že práce na Employer Brandingu nastává až v době, kdy potřebují lidi nabírat. To je extrémní chyba. Firmám říkáme, že musí komunikovat značku, kulturu, hodnoty pořád, aby si je lidé zapamatovali, získali k nim důvěru, a až přijdou časy, kdy začnou nabírat, tak si je vybaví a budou zvažovat, že k nim nastoupí. To je způsob, jak budovat udržitelnost brandu. Na tom se musí pracovat pořád, v časech dobrých i zlých. Jste zastáncem čtyřdenního pracovního týdne. Ve fi rmě jste ho letos začali zavádět, jak se to osvědčuje?Já věřím, že čtyřdenní pracovní týden je budoucnost práce. Před pár desítkami let se pracovalo 6 dní v týdnu, pak jen 5 a myslím, že s rozvojem technologií a AI a home offi ce jednou bude čtyřdenní pracovní týden standardem. My ho máme na centrále ve Francii od roku 2018. Když jsme ho zaváděli, byli u toho projektoví manažeři i psychologové. Lidi v dotaznících sdělovali, jak svou práci během 4 dnů stíhají, zda nevznikají nějaké problémy jako přepracování, únava apod. Měřili jsme i jejich produktivitu a ukázalo se, že jsou stejně produktivní, jako když svou práci odváděli o den déle, že představa delšího víkendu je hodně motivuje a snaží se být co nejproduktivnější. Velkou roli v tom hrají manažeři, aby dokázali lidi stále motivovat, pomáhat, když to potřebují, a aby hledali v pracovním procesu „slepá místa“, kde se časem plýtvá, kde jsou rezervy pro úsporu času. Čtyřdenní pracovní týden může být skvělým benefi tem, dá se vyjádřit jako model 100:80:100, což znamená, že dostanu 100% mzdu za 80 % času a se 100% výkonem. Když jsme čtyřdenní pracovní týden zaváděli v Česku, tak jsme si udělali analýzu všeho, co je zbytné. Třeba, že se nemusíme na všechno všichni potkávat, že lze zkrátit meetingy a zefektivnit je. Také jsme hledali nové nástroje, jak některé procesy zautomatizovat. Doporučuji zavádět čtyřdenní pracovní týden postupně. Dát si delší čas na přípravu. My do toho neskočili po hlavě, začali jsme s čtyřdenním pracovním týdnem jednou za 14 dnů. Týmy jsme rozdělili napůl, aby se o pátcích v práci střídaly. Jeden pátek je v práci jeden tým, druhý pátek druhý tým. Zvykají si na to i naši klienti. Po roce si to vyhodnotíme.Zatím dostávám od lidí skvělou zpětnou vazbu. Den volna navíc jim umožňuje víc si odpočinout, být s rodinou, zařídit si různé věci ve větším klidu a po víkendu přijdou v pondělí do práce plní energie. Alena KazdováPOKRAČOVÁNÍ ROZHOVORU